Personalentwicklung - der Wachstumsfaktor für Mensch und Unternehmen - Tessa Hahn - SuneJo
Ratgeber für Arbeitgeber

Personalentwicklung - der Wachstumsfaktor für Mensch und Unternehmen

Was bedeutet eigentlich Personal-/Mitarbeiterentwicklung und wer ist im Unternehmen für das Thema verantwortlich?

Personal entwickeln bedeutet:

Die Mitarbeiter entsprechend ihrer Fähigkeiten und individuellen Talente und Interessen zu fördern und zu fordern, ohne zu überfordern.

Fähigkeiten:

Fähigkeiten entwickeln sich, wenn Wissen dauerhaft angewandt wird. Es ist also notwendig, für die Anwendung des praktischen und theoretischen Wissens zu sorgen, damit sich hierzu Fähigkeiten des*der Mitarbeiter*in entwickeln. So wird zum Beispiel eine Wissensschulung zu einer neuen Softwaretechnik erst mit Training oder besser gesagt mit TUN zu Sicherheit in der Anwendung führen. In einem guten Zustand und mit genug Übung werden Fähigkeiten zu dauerhaft abrufbarem und hoffentlich erfolgreichem Handeln.

Individuelle Talente:

In einer Vogelschule bemerkte der Lehrmeister bei einigen seiner Tiere besondere Talente: Die Ente war ein eleganter und ausdauernder Schwimmer, das Huhn war ein flinker Renner und der Bussard war ein pfeilschneller Flugexperte. 

So kam er auf die Idee, die Tiere im sportlichen Dreikampf zu trainieren – im Schwimmen, Fliegen und Rennen. Beim Training stellten sich aber große Schwierigkeiten ein, so konnte das Huhn trotz Training immer nur ein paar Meter fliegen und landete dann ganz ermattet. Die Ente schaffte es nicht, mit ihren Schwimmflossen an Tempo aufzunehmen und übte sich im Dauerlauf. Der Bussard begab sich nur mit großem Widerwillen ins Wasser und verweigerte jede Schwimmübung. Auch die vormals hervorragenden Disziplinen wurden von Tag zu Tag schlechter. Erst als die Lehrer ein Einsehen hatten und jedem Tier gestattet wurde, in seiner Lieblingssportart zu starten, entfaltete jeder wieder sein ganzes Können und das Team wurde unschlagbar.

Fazit:

"Wenn du lange genug an den Schwächen deiner Mitarbeiter*innen arbeitest, wirst du automatisch auch die Stärken schwächen.“ Stattdessen sollten Teams so zusammengesetzt werden, dass die Teammitglieder ihre individuellen Talente einbringen können und sich gegenseitig ergänzen.

Interessen fördern:

… bedeutet, den Mitarbeiter*innen passend zu ihren Interessengebieten mit anspruchsvollen Aufgaben Verantwortung zu übertragen. Hierzu ein Beispiel: Wem würden Sie bei der Besetzung einer Führungsposition den Vorzug geben?

Marie, 28 – seit fünf Jahren im Vertrieb:
Die junge Kollegin ist sehr interessiert an ihrer beruflichen Entwicklung und hatte vor drei Jahren eine Förderung eines berufsbegleitenden Studiums angefragt. Dies ist verwehrt worden. Marie hat aber in Absprache ihre Arbeitszeit auf 80 Prozent reduzieren können und studiert seitdem Wirtschaftspsychologie. Gleichzeitig arbeitet sie mit großem Engagement und gutem Erfolg weiterhin im Verkauf. Sie bringt immer wieder gute Ideen oder Verkaufstipps aus ihrem Studium ins Team ein, so hat sie zum Beispiel Stand-up-Meetings eingeführt, in denen sich die Teamkollegen sehr konstruktiv zu aktuellen Fragen und Vertriebserfolgen austauschen. Insbesondere die Azubis nimmt sie gerne unter die Fittiche und ist ihnen ein kompetenter, wertschätzender und konsequenter Pate.

Holger, 32 – seit acht Jahren Starverkäufer
Holger ist sehr erfolgsorientiert und im Umgang mit Kunden sehr eloquent und überzeugend, im Team eckt er allerdings öfter an und wird als Einzelkämpfer wahrgenommen. Er fordert schon seit längerer Zeit eine höhere Vergütung und eine Führungsposition. Er ist sich sicher, dass er mit seinem Wissen das Team nach vorne bringen kann und dass ein Titel ihm noch mehr Türen beim Kunden öffnen wird. 

Also: Wem möchten Sie die Mitarbeiter anvertrauen? Holger, um ihm einen finanziellen Entwicklungsschritt zu ermöglichen oder Marie, die die Position noch nie angefragt hat und noch zwei Jahre in Teilzeit arbeiten wird, aber die erfolgreich die Erkenntnisse ihres Studiums auf den Umgang mit Kunden und Kollegen überträgt?

Natürlich Marie, denn der beste Verkäufer muss nicht gleichzeitig auch die bessere Führungskraft sein. Das echte Interesse am gemeinsamen Erfolg und am Wachstum der Kolleg*innen ist Grund genug für die Übertragung der Führungsaufgabe. Vertrauen zu schenken fördert auch das Selbstvertrauen.

Zum Schluss noch ein Blick auf die 2. Frage - Wer trägt die Verantwortung für die Personalentwicklung:

Natürlich ist der*die Mitarbeiter*in vorrangig selbst für seine Weiterentwicklung verantwortlich, indem er sein Leistungsbild und seine Potenziale realistisch einschätzt und Offenheit und Freude an neuen Herausforderungen zeigt.

Das Unternehmen schafft Strukturen hierfür: zum Beispiel durch die Verpflichtung der Führungskräfte zu regelmäßigem Feedback im Führungsalltag, durch strukturierte Jahresgespräche, durch Transparenz zu möglichen Karrierewegen und durch Vorleben und Einfordern einer wertschätzenden und leistungsorientierten Führungskultur.

Die Führungskräfte sind die Umsetzungsverantwortlichen der Personalentwicklung, die diese Aufgabe für sich annehmen und begeistert leben müssen. Sie begleiten ihre Mitarbeiter*innen mit echtem Interesse im täglichen Arbeitsprozess und agieren konsequent und wertschätzend.

Wachstum im Flow
Sie sollten dabei jedoch darauf achten, das richtige Maß zwischen Über- und Unterforderung zu treffen, also zu fordern, ohne zu überfordern.

TESSA HAHN
Entwicklungsberatung

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